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集团信息化:一半市场一半计划

http://www.jk21.com 企业信息化  2007年7月24日编缉

我们的信息化,可以说一半是市场,一半是计划。李宗安的开场白。李宗安这样评价当下人本集团的信息化建设。

  人本集团创立于1991年,15年来持续快速发展,已成为一家集工、商、贸为一体的全国无区域企业集团,产业从最初的单一轴承制造发展到汽车零部件、机电物流和商业超市等多个产业,拥有成员企业100余家,在日本和美国设有公司。公司现有员工8900余人,2004年集团销售收入26亿元,2005年集团销售收入计划将超过30亿元。

  作为这么一个大家庭的信息大管家,李宗安提出了一条创新之路。

  2001年李宗安来到人本集团的时候,这里只有一个电脑维修部,两名员工就挂靠在别的部门之下。2003年,人本集团的信息部成立了。为了进一步适应集团的发展,李宗安又开始了新道路的探索。在2005年初,人本集团信息咨询服务公司正式挂牌。

  李宗安说,集团老总对这个新成立的信息咨询服务公司提出了三点要求:收费低、效率高、服务好。而这个要求恰恰也是成立新公司来运作的最大利处。原来作为一个信息部门来为集团服务的时候,因为限制比较多,所以员工积极性不够高,而且在成本核算上各分子公司也多会造成资源浪费。

  那么,怎么来理解这个市场与计划的关系呢?李宗安进一步解释,这个信息咨询公司,也就是这个30人的队伍是一个独立核算的公司,每年集团会给这个公司几十万的资金,作为新技术的推广应用,其余的收益则来自于收取各分子公司的服务费。在这一点上,计划的一面显现出来了,那就是集团的企业标准部会制定相关的收费标准,来约束信息咨询公司对分子公司服务的收费情况;但是在通常情况下,各分子公司也要接受这个指定的信息咨询服务公司的服务,除非是在该公司不能满足他们的技术要求的情况下,才可以去接受别的IT公司的服务。但是李宗安说,这种现象几乎是不存在的。换句话说,人本集团就是人本信息咨询服务公司最大的客户,也是主要的客户。这是人本集团内部计划的体现。

  但是作为一个独立的公司,当然有一个市场化运作的法则存在。这个市场化也给了李宗安很大的灵活性。在为人本集团服务好的情况下,李宗安带领他们的团队也进行了相应的软件开发工作。他们根据自己在集团多年来的经验,开发了一系列的应用软件,目前温州60%以上的商业超市都在使用我们开发的系统。李宗安相当自豪的说。

  重在过程

  李宗安的四年是人本集团信息化成长的四年。带着之前在国企的工作经验,结合自己在高校的理论知识,李宗安把人本集团的信息化逐步送入正轨:

  筹建信息队伍,改变维护现状。在此之前,超市的信息维护是由另一家公司来完成的,由于那家公司人手有限,有时一个小问题拖了很久还得不到解决,同时机器缺少应有的保养,故障频频发生。为此,在李宗安的倡议下,超市成立了信息服务中心,建立了完善的服务体系,不仅彻底改变了维护现状,每年还为公司节约了10多万元维护费。

  改变服务观念,提高设备完好率。以前超市的设备是被动的修理,平时很少查看、保养,从而造成POS机损坏率达30%.李宗安要求信息中心转被动为主动,主动的去服务、去保养、去引导、去管理。从而较好地预防了故障的发生,延长了设备的使用寿命,使超市的信息设备的完好率达到了100%.

  加强队伍建设,提高整体技能。根据信息服务中心技术人员各自的专长,李宗安制定了不同的发展方向,强调协作精神,公司每月都进行至少一次的内部信息技术交流,及时分享所学新知识及工作创新成果。这一举措,使超市的信息队伍在短时间内整体水平迅速提高。他还经常与各位成员频繁沟通,引导增强服务意识,要求他们学会在重复的工作中创新,在创新的过程中快速成长,在成长的过程中不断总结、提高。 

  合理资源配置,狠抓成本控制。为了对信息资源进行合理配置,挖掘设备使用潜力,李宗安专门设计了《信息资源状况登记表》来监控各部门信息设备使用情况,较好地杜绝了大量闲置资产。建立了内部邮件系统,减少了打印、传真及电话使用率,大大降低了办公成本;此外,李宗安还经常通过上网查询和电子邮件方式,对上海、北京、杭州等地的信息设备进行询价了解,随时掌握最新最低的价格,为公司尽可能地节约每一笔开支。

  制定信息化战略规划,注重项目成功实施。为了促进公司的快速拓展,李宗安根据公司的发展战略,制定了五年内实现企业全面信息化的远景规划目标。在实施过程中,他善于换位思考,站在信息的角度去看管理和业务,又站在管理和业务的角度去看信息的实现,确保了每个信息项目的成功实施。

  在人本集团工作的4年中,李宗安的努力结出了丰硕的成果:他充分挖掘国产POS机资源替代进口机器,为公司每年节约100多万的信息设备成本;成功开发和实施了台州、宁德、金华和杭州人本宝裕等商场的信息系统,强化了系统的统一,加强了对分公司的监控和管理,调整理顺了管理及业务流程;随着MCLS的深入应用,通过自动补货的实施,使商场的库存和缺货率大幅降低,通过系统分析出了近1000万元的积压库存;他主持构建的VPN防火墙和防病毒安全体系,将公司系统病毒感染率由原来的100%降低到了不足3%,保证了数据安全,保护了公司商业机密;同时通过VPN的建设为公司每节约数十万元的专线费用;他主持了全集团OA系统的调研、选型、实施及客户化开发,使超市分子公司及集团都开始使用OA系统,实现了网上办公;而随着供应链管理系统SCM的深入推广,吸引了数百家供应商使用,与供应商取得了双赢的结果,并带动了网站访问量的增加和网上购物量的增加。

  作为温州市八个一信息化样板工程,人本超市公司在2004年5月获得了温州市政府补助的100多万元的信息设备。与此同时,5300万元的企业全面信息化项目向温州市申报重点信息化项目,温州市经委已批准立项4700万元的协同商务系统项目也已向国家倍增计划申请立项,并得到了国务院全电办的立项批准。
让企业重视CIO

  思考的路上,每一步都是成长。在推进人本集团信息化的路上,李宗安在实践中提升自我。CIO怎样得到企业的重视?李宗安从做人、做事、做好项目管理等方面做了精彩的阐述。

  李宗安认为,CIO在做人方面,对自已的身份角色定位不准。其实,对于一些规模较大的公司来说,归纳起来CIO应有四种不同的角色:IT主管、技术及业务战略家、企业高层管理者的高级顾问、企业信息化的建设者和经营者。由于要实实在在的进入这四种不同而又相互关联的角色,CIO必须处理好几种不同的关系。

  第一种关系是与企业高层管理者,人们都说企业信息化是一把手工程,这一层关系处理好了,获得了最高层的支持,你就有了办事的尚方宝剑。

  第二种关系是与其它职能部门或业务部门的主管,这层关系也相当关键,要从解决他们实际的问题出发,不要大谈特谈信息技术,会使人厌烦,要多从业务管理的角度去交流,要学会倾听。

  第三种关系是与IT技术的使用者,这一层关系处好了,有利于信息的具体实施,这一层面对的主要是操作者,系统好不好用,他们最有发言权。

  第四种关系是与IT部门的成员,这一层关系主要是内部管理,有了他们的大力支持,步调一致,才能真正将项目做成功,因为真正与服务对象打交道的是这些IT人员,他们的执行力完全可能决定项目的成败。

  事情做好了,才有成绩,才有说话的空间。

  只想不干,一定是空想,没有实绩;只干不想,一定是肓干,没有创新;只有边想边干,边干边想,才能不断进步,不断创新。要讲究方法,方法是边干边想琢磨出来的。结合自身的经验,李宗安认识到,要推进企业信息化也要找到最佳契入点,要做好信息化的规划,掌握好企业信息化的节奏,特别是在基本没有信息化的企业里,要以实用为第一原则,见效快的项目先上,逐步培养企业的信息化意识,让企业认识到信息化的确能带来看得见的效益。

  推进企业信息化要从解决主要矛盾入手,为其它部门主管分忧解难,了解他们现在最头痛的事情是什么,如何通过信息化的手段为他们解除烦恼。对于一个较大的信息化项目,要提出多种可选的方案,由领导决策。当项目被打回来时,领导总会给CIO一个理由,按照他的意思立即进行修改和进一步完善,再递上去,有可能再打回来,再完善,再递上去……直到批准为止。

  在项目管理上对CIO的要求首先必须要明确的是信息化项目的目标和范围。明确目标容易,控制范围则比较困难。在信息化项目的推进过程中,必须紧紧地抓住项目的目标,严格地控制项目的范围。否则,项目范围无限扩大,造成项目拖期,最终偏离目标,使项目的主要目的不能达成。通常在项目立项之初,企业对自己的需求不是很清楚,只有一个概略的要求。随着项目的开展,各级业务人员对系统逐渐熟悉,就会产生很多需求,而其中相当大一部分是非关键性需求,而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和时间,所以在信息化建设中,一定要对一些次要的需求加以屏蔽,或分步实现,不宜一上来就给项目设置过多的目标,从而淹没了关键需求。

  第二信息化项目的预算及成本控制也将是一项十分重要的工作,很多项目在立项之初,CIO们为了取得老板支持,常常会做一个较紧的预算,有意无意之间漏掉一些,而项目一旦展开,各项预算外支出纷至沓来,造成预算严重超支,这种超支部分往往让老板不胜其烦,这会影响CIO在老板心目中的地位。另外在成本控制方面,对应用软件的价格和实施周期要有正确的评估,有很多软件商为了得到这个单子,是很不负责的,什么都敢承诺。这时,作为企业CIO,就要保持清醒的头脑,根据企业实际需要,用自己的专业知识,进行甄别,控制好成本,这个成本不仅仅是采购成本,还有实施成本,使用成本等。

  第三要做好项目选型工作,由于系统选型对企业信息化建设成败起着至关重要的作用,很多业内人士认为,管理信息化的最大风险之一,莫过于选型失当,一旦选错,预示着这个项目已失败了一半。对于CIO来说,要掌握较深的专业知识,尤其对你所在行业的管理运作和信息技术两方面的专业知识,不要寄希望于学院派的专家教授们,必须亲自主刀。

  第四就是项目的计划和执行,这是一项关键工作。对各项任务的时间要求、质量要求、交付成果、资源配给等做出科学合理的安排。同时,能随时根据实际变化调整各项工作的优先级。项目计划工作中项目的工期和预算是计划的关键,如何控制工期关键在于对项目有一个正确的预期,这里也需要学习一些先进的项目管理技术如PERT计划评审技术、WBS工作结构分解等,只有这样才能牢牢掌控信息化项目,保证项目的成功。有些CIO们通常不能正确定位信息化项目在企业中的位置。在项目开始之时总是要求软件公司在很短的周期内完成项目,但项目一旦展开,企业方并未将信息化项目置于应有的高度。项目开展总是受到其它各项工作的冲击,最后导致项目一拖再拖,未有穷期。


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